Manajemen Konflik Keperawatan - Learning Objective [LO] Tutorial

Learning Objective (LO)

1.      DEFINISI KONFLIK

Konflik adalah keadaan ketidakharmonisan di antara orang-orang dan terjadi ketika orang-orang memiliki pandangan yang berbeda.

Sedikit konflik adalah baik dan dapat menghasilkan pertumbuhan organisasi. Sebaliknya, terlalu banyak konflik dapat melumpuhkan organisasi atau unit. Konflik, jika tidak dikelola, dapat mengakibatkan stres bagi semua yang terlibat, mengganggu kemampuan untuk bekerja sama, dan berdampak negatif terhadap perawatan pasien. Selanjutnya, konflik yang tidak terkelola dapat mengakibatkan penurunan moral staf, peningkatan pergantian, kualitas perawatan pasien yang buruk, peningkatan biaya perawatan kesehatan, dan ketidakpuasan pasien (Losa Iglesias & De Bengoa Vallejo, 2012).

Ketika dikelola secara efektif, konflik dapat menyediakan mekanisme melalui mana pekerjaan dapat diselesaikan. Konflik yang dikelola dengan buruk dapat menimbulkan masalah tambahan di tempat kerja seperti ketidakpuasan kerja, depresi, peningkatan turnover, keselamatan pasien yang dikompromikan, dan agresi.

Murray, E.(2017). NURSING LEADERSHIP AND MANAGEMENT FOR PATIENT SAFETY AND QUALITY CARE. Philadelphia : F. A. Davis Company. Tersedia dari https://t.me/MedicalBooksStore.

Konflik secara umum didefinisikan sebagai perselisihan internal atau eksternal yang dihasilkan dari perbedaan ide, nilai, atau perasaan antara dua orang atau lebih.

Konflik adalah fenomena yang terjadi secara alami dan diharapkan dalam organisasi mencerminkan perubahan yang luar biasa dari cara sosiolog memandang konflik seabad yang lalu. Pandangan sosiologis saat ini adalah bahwa konflik organisasi tidak boleh dihindari atau didorong tetapi dikelola.

            Bessie L. Marquis & Carol Jorgensen Huston.(2017). Leadership roles and management functions in nursing : theory and application. Ninth edition. Philadelphia: Wolters Kluwer Health.

2.      SUMBER KONFLIK DI KEPERAWATAN

Faktor umum yang mengakibatkan konflik dapat terkait dengan masalah personel, masalah pribadi, lingkungan kerja, perebutan kekuasaan, sistem nilai yang berbeda, dan gaya kepemimpinan dan manajemen (Padrutt, 2010).

Murray, E.(2017). NURSING LEADERSHIP AND MANAGEMENT FOR PATIENT SAFETY AND QUALITY CARE. Philadelphia : F. A. Davis Company. Tersedia dari https://t.me/MedicalBooksStore.

Konflik juga tercipta ketika ada perbedaan nilai ekonomi dan profesional dan ketika ada persaingan di antara para profesional. Sumber daya yang langka, restrukturisasi, dan ekspektasi peran yang kurang jelas juga sering menjadi sumber konflik dalam organisasi.

            Bessie L. Marquis & Carol Jorgensen Huston.(2017). Leadership roles and management functions in nursing : theory and application. Ninth edition. Philadelphia: Wolters Kluwer Health.

 

3.      KATEGORI KONFLIK DI KEPERAWATAN

Konflik Intrapersonal

Konflik intrapersonal adalah konflik internal, atau konflik yang berasal dari dalam diri seseorang. Seorang individu mungkin dihadapkan dengan masalah atau situasi yang menciptakan rasa tidak nyaman di dalam dirinya. Contoh konflik intrapersonal adalah seorang perawat yang mencoba membuat keputusan untuk kembali ke sekolah untuk gelar yang lebih tinggi yang mungkin mengalami konflik antara tujuan pribadi dan profesional (misalnya, menyeimbangkan kehidupan keluarga dan mengejar kemajuan profesional). Konflik intrapersonal perawat individu dapat mempengaruhi orang lain di unit, sehingga mengakibatkan konflik interpersonal (Padrutt, 2010).

Konflik Antarpribadi /interpersonal

Konflik interpersonal terjadi ketika ada ketidaksepakatan antara atau di antara dua orang atau lebih. Ketidaksepakatan dapat terkait dengan nilai, etika, tujuan, keyakinan, atau prioritas yang berbeda. Konflik interpersonal sangat umum terjadi di tempat kerja. Contoh konflik interpersonal adalah perbedaan pendapat antara perawat dan anggota keluarga mengenai keinginan hidup pasien.

Konflik antarkelompok

Juga umum di tempat kerja adalah konflik yang terjadi antara kelompok orang, juga disebut konflik antarkelompok. Misalnya, staf unit gawat darurat mungkin mengeluh bahwa pasien tidak dipindahkan ke unit perawatan intensif pada waktu yang tepat, dan sebaliknya, anggota staf di unit perawatan intensif mengeluh bahwa staf departemen darurat selalu menuntut untuk mengangkut pasien sebelum pasien datang. habis, sehingga membuat tempat tidur tersedia.

Konflik organisasi

Konflik organisasi dapat terjadi ketika ada ketidaksepakatan antara staf dan kebijakan dan prosedur organisasi, standar, atau perubahan yang dibuat. Misalnya, administrasi menerapkan prosedur baru untuk digunakan perawat saat mendokumentasikan asuhan keperawatan tanpa masukan dari perawat. Hal ini dapat menyebabkan konflik organisasi karena administrasi menerapkan perubahan tanpa berkonsultasi dengan mereka yang paling berdampak, perawat di samping tempat tidur.

Murray, E.(2017). NURSING LEADERSHIP AND MANAGEMENT FOR PATIENT SAFETY AND QUALITY CARE. Philadelphia : F. A. Davis Company. Tersedia dari https://t.me/MedicalBooksStore.

  4.      TAHAPAN PENYELESAIAN KONFLIK DI KEPERAWATAN

Tahap pertama dalam proses konflik, konflik laten, menyiratkan adanya kondisi anteseden seperti staf yang pendek dan perubahan yang cepat. Pada tahap ini, kondisi sudah matang untuk konflik, meskipun tidak ada konflik yang benar-benar terjadi dan tidak akan pernah terjadi. Banyak konflik yang tidak perlu dapat dicegah atau dikurangi jika manajer memeriksa organisasi lebih dekat untuk kondisi sebelumnya. Misalnya, perubahan dan pemotongan anggaran hampir selalu menimbulkan konflik. Oleh karena itu, peristiwa-peristiwa seperti itu harus dipikirkan dengan matang sehingga intervensi dapat dilakukan sebelum konflik yang ditimbulkan oleh peristiwa-peristiwa ini meningkat.

Jika konflik berlanjut, itu dapat berkembang menjadi tahap kedua: konflik yang dirasakan[: perceived conflict.]. Konflik yang dirasakan atau substantif bersifat intelektual dan sering kali melibatkan isu dan peran. Orang tersebut mengenalinya secara logis dan impersonal sebagai sesuatu yang terjadi. Terkadang, konflik dapat diselesaikan pada tahap ini sebelum diinternalisasi atau dirasakan. Dalam lingkungan yang ditandai dengan komunikasi terbuka dan saling mendukung, banyak konflik dapat diselesaikan hanya dengan menunjukkan bahwa ada masalah potensial atau aktual. Tahap ketiga, konflik yang dirasakan [felt conflict] terjadi ketika konflik diemosionalkan. Emosi yang dirasakan meliputi permusuhan, ketakutan, ketidakpercayaan, dan kemarahan. Ini juga disebut sebagai konflik afektif/ afective conflict . Adalah mungkin untuk merasakan konflik dan tidak merasakannya (misalnya, tidak ada emosi yang melekat pada konflik dan orang tersebut memandangnya hanya sebagai masalah yang harus dipecahkan). Seseorang juga dapat merasakan konflik tetapi tidak memahami masalahnya (misalnya, dia merasa ada konflik, tetapi mungkin tidak menyadari akarnya). Pada tahap keempat, konflik nyata/ manifest conflict, juga disebut konflik terbuka/ overt conflict,, tindakan diambil. Tindakannya mungkin menarik diri, bersaing, berdebat, atau mencari penyelesaian konflik. Individu tidak nyaman dengan atau enggan untuk mengatasi konflik karena berbagai alasan. Ini termasuk ketakutan akan pembalasan, takut diejek, takut mengasingkan orang lain, perasaan bahwa mereka tidak memiliki hak untuk berbicara, dan pengalaman negatif masa lalu dengan situasi konflik. Memang, orang sering belajar pola menghadapi konflik nyata di awal kehidupan mereka, dan latar belakang serta pengalaman keluarga sering secara langsung mempengaruhi bagaimana konflik ditangani di masa dewasa. Gender juga mungkin memainkan peran dalam bagaimana kita menanggapi konflik. Secara historis, laki-laki disosialisasikan untuk menanggapi konflik secara agresif, sedangkan perempuan lebih cenderung diajarkan untuk mencoba menghindari konflik atau menenangkan mereka. Tahap terakhir dalam proses konflik adalah konflik setelahnya/ conflict aftermath.. Selalu ada akibat konflik—positif atau negatif. Jika konflik dikelola dengan baik, orang-orang yang terlibat dalam konflik akan percaya bahwa posisi mereka telah diadili secara adil. Jika konflik dikelola dengan buruk, masalah konflik sering tetap ada dan mungkin kembali

Bessie L. Marquis & Carol Jorgensen Huston.(2017). Leadership roles and management functions in nursing : theory and application. Ninth edition. Philadelphia: Wolters Kluwer Health.

 

5.      DEFINISI MANAJEMEN KONFLIK

    Wirawan (2013) dalam Yusuf (2021) menyatakan manajemen konflik adalah proses perencanaan untuk menghindari kemungkinan konflik dan untuk menangani konflik yang terjadi dengan cara mengidentifikasi penyebab, pengaruh, jenis konflik. Manajemen konflik bertujuan untuk menghasilkan resolusi konflik yang cepat dan efektif efesien sehingga ada perasaan puas dan kembali ke keadaan semula dari orang yang berkonflik tersebut.

    Yusuf, A. S. (2021). Analisis Jenis Konflik Perawat di Pelayanan Kesehatan: A Scoping Review. Tesis, Universitas Hasanuddin.

6.      STRATEGI MANAJEMEN KONFLIK

Ada lima strategi umum untuk manajemen konflik (Thomas & Kilman, 1977), dan masing-masing digunakan dengan sukses untuk mengelola konflik dalam situasi yang berbeda. Biasanya, kebanyakan orang menggunakan kombinasi strategi ketika menghadapi konflik. Kelima strategi tersebut adalah sebagai berikut (Thomas & Kilman, 1977):

1.      Avoiding

Strategi menghindari melibatkan menarik diri atau bersembunyi dari konflik. Strategi tidak selalu efektif dalam menyelesaikan konflik dan hanya menunda konflik. Karena konflik tersebut tidak terselesaikan, maka konflik tersebut dapat muncul kembali di kemudian hari.

2.      Accommodating

Mengakomodasi melibatkan mengorbankan kebutuhan atau tujuan sendiri dan mencoba untuk memuaskan keinginan, kebutuhan, atau tujuan orang lain. Strategi ini tidak menyelesaikan konflik dan dapat mengakibatkan konflik di masa depan.

3.      Competing

Individu yang menggunakan strategi bersaing mengejar kebutuhan, keinginan, atau tujuan mereka sendiri dengan mengorbankan orang lain. Pesaing ingin menang dan tidak kooperatif. Strategi ini digerakkan oleh kekuatan dan dapat mengakibatkan agresi.

4.      Compromising

Berkompromi adalah strategi manajemen konflik yang efektif. Saat berkompromi, semua orang memberikan sesuatu, dan semua orang mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan sebagai balasannya. Namun, agar efektif, mereka yang terlibat harus berada di lapangan yang seimbang.

5.      Collaborating

Berkolaborasi adalah strategi terbaik untuk digunakan dalam manajemen konflik karena melibatkan pendekatan bersama untuk menyelesaikan konflik. Tujuan bersama diidentifikasi, dan komitmen untuk bekerja sama diimplementasikan oleh mereka yang terlibat. Berkolaborasi memakan waktu, tetapi menghasilkan peluang resolusi terbaik (Padrutt, 2010).

Murray, E.(2017). NURSING LEADERSHIP AND MANAGEMENT FOR PATIENT SAFETY AND QUALITY CARE. Philadelphia : F. A. Davis Company. Tersedia dari https://t.me/MedicalBooksStore.

Berikut ini adalah daftar strategi yang dapat digunakan seorang manajer untuk memfasilitasi penyelesaian konflik antar anggota di tempat kerja:

Konfrontasi. Sering kali, anggota tim secara tidak tepat mengharapkan manajer untuk menyelesaikan konflik interpersonal mereka. Sebaliknya, manajer dapat mendesak bawahan untuk mencoba menangani masalah mereka sendiri dengan menggunakan komunikasi tatap muka untuk menyelesaikan konflik, karena email, pesan mesin penjawab, dan catatan terlalu impersonal untuk konflik antarpribadi yang dapat menimbulkan konflik yang signifikan setelahnya.

Konsultasi pihak ketiga. Terkadang, manajer dapat digunakan sebagai pihak yang netral untuk membantu orang lain menyelesaikan konflik secara konstruktif. Ini harus dilakukan hanya jika semua pihak termotivasi untuk memecahkan masalah dan jika tidak ada perbedaan status atau kekuasaan dari pihak-pihak yang terlibat. Jika konflik melibatkan banyak pihak dan emosi yang tinggi, manajer mungkin menemukan ahli dari luar membantu untuk memfasilitasi komunikasi dan membawa masalah ke permukaan.

Perubahan perilaku. Ini dicadangkan untuk kasus-kasus konflik disfungsional yang serius. Modus pendidikan, pengembangan pelatihan, atau pelatihan kepekaan dapat digunakan untuk menyelesaikan konflik dengan mengembangkan kesadaran diri dan perubahan perilaku pada pihak-pihak yang terlibat.

Bagan tanggung jawab. Ketika ambiguitas dihasilkan dari peran yang tidak jelas atau baru, seringkali para pihak harus berkumpul untuk menggambarkan fungsi dan tanggung jawab peran. Jika ada area tanggung jawab bersama, manajer harus secara jelas mendefinisikan area seperti tanggung jawab akhir, mekanisme persetujuan, layanan dukungan, dan tanggung jawab untuk menginformasikan. Ini adalah teknik yang berguna untuk konflik yurisdiksi dasar. Contoh konflik yurisdiksi yang potensial mungkin timbul antara pengawas rumah dan manajer unit dalam kepegawaian atau antara pendidik dalam jabatan dan manajer unit dalam menentukan dan merencanakan kebutuhan atau program pendidikan unit.

Perubahan struktur. Terkadang, manajer perlu campur tangan dalam konflik unit dengan memindahkan atau memberhentikan orang. Perubahan struktur lainnya mungkin memindahkan departemen di bawah manajer lain, menambahkan ombudsman, atau menerapkan prosedur pengaduan. Seringkali, meningkatkan batas wewenang untuk satu anggota konflik akan bertindak sebagai perubahan struktur yang efektif untuk menyelesaikan konflik unit. Mengubah judul dan membuat kebijakan juga merupakan teknik yang efektif.

Menenangkan satu pihak. Ini adalah solusi sementara yang harus digunakan dalam krisis ketika tidak ada waktu untuk menangani konflik secara efektif atau ketika para pihak sangat marah sehingga penyelesaian konflik tidak mungkin segera dilakukan. Menunggu beberapa hari memungkinkan sebagian besar individu untuk mengatasi perasaan intens mereka dan menjadi lebih objektif tentang masalah tersebut. Terlepas dari bagaimana para pihak ditenangkan, manajer harus mengatasi masalah mendasar nanti atau teknik ini akan menjadi tidak efektif.

Bessie L. Marquis & Carol Jorgensen Huston.(2017). Leadership roles and management functions in nursing : theory and application. Ninth edition. Philadelphia: Wolters Kluwer Health.

Pemimpin dan manajer perawat perlu menengahi ketika konflik interpersonal atau antarkelompok terjadi untuk menghindari efek negatif pada asuhan keperawatan dan hasil pasien. Elemen-elemen yang harus dieksplorasi antara lain sebagai berikut (Porter-O'Grady & Malloch, 2013):

·         Saling menghormati: Mereka yang terlibat dalam konflik mungkin perlu diingatkan untuk menghormati dan fokus pada masalah dan bukan pada orang lain.

·         Kebutuhan versus keinginan: Pemimpin dan manajer perawat harus membantu mereka yang terlibat membedakan antara apa yang mereka butuhkan dan apa yang mereka inginkan.

·         Belas kasih dan empati: Mereka yang terlibat dalam konflik mungkin memerlukan bantuan untuk memahami satu sama lain dan mendengarkan posisi orang lain.

·         Tetap pada "Saya": Pemimpin dan manajer perawat mengingatkan mereka yang terlibat untuk fokus pada pernyataan "Saya" dan menghindari penggunaan pernyataan "Anda" dan menghindari menyalahkan.

Ketika berhadapan dengan konflik di antara anggota staf, pemimpin perawat dan manajer harus menghindari mengkritik atau memberikan penilaian atas pendapat orang lain. Sebaliknya, mereka harus fokus pada bagaimana perilaku anggota tim berdampak pada hasil tim. Pemimpin dan manajer perawat yang sukses mengidentifikasi konflik, bekerja dengan mereka yang terlibat untuk mengelola dan/atau menyelesaikan masalah, dan terus maju (Porter-O'Grady & Malloch, 2013).

Murray, E.(2017). NURSING LEADERSHIP AND MANAGEMENT FOR PATIENT SAFETY AND QUALITY CARE. Philadelphia : F. A. Davis Company. Tersedia dari https://t.me/MedicalBooksStore.

7.      EBN

 Gulo, A. R. B., & Silitonga, E. (2019). Gaya Manajemen Konflik Compromising dan Dominating Dalam Mengurangi Stres Kerja Perawat Pelaksana. Holistik Jurnal Kesehatan, 13(4), 424-430.

Tujuan: Untuk mengidentifikasi pengaruh gaya manajemen konflik compromising dan dominating dalam mengurangi stres kerja perawat pelaksana.

Metode: Penelitian kuantitatif dengan pendekatan korelatif dan desain penelitian cross sectional. Populasinya perawat pelaksana di RS Imelda Pekerja Indonesia dan RS Martha Friska. Pengambilan sampel menggunakan metode probability random sampling dengan teknik simple random sampling dimana jumlah responden sebanyak 105 orang perawat pelaksana. Instrumen yang digunakan berupa kuesioner yang berisi 28 pernyataan untuk gaya manajemen konflik dan 57 pernyataan untuk mengukur tingkat stres kerja perawat pelaksana. Analisa data dengan analisis bivariat untuk melihat adanya pengaruh gaya manajemen konflik compromising dan dominating dalam mengurangi stres kerja perawat pelaksana dimana uji statistik yang digunakan adalah simple logistic regression (SLR) yang dianalisis dengan menggunakan program komputer.

Hasil: Hasil penelitian menunjukkan bahwa distribusi perawat pelaksana yang menjadi subjek penelitian, mayoritas berjenis kelamin perempuan 75,2%, mayoritas berusia 21-52 tahun 49,5%, mayoritas responden berpendidikan D3 Keperawatan 81,9%, dan mayoritas responden memiliki masa kerja ≥ 2 tahun 43,8%. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rerata gaya manajemen compromissing sebesar 13,12 dengan nilai standar deviasi sebesar 3,85 dan rerata gaya manajemen konflik dominating sebesar 16,19 dengan nilai standar deviasi sebesar 5,45. Hasil penelitian menunjukkan bahwa stress kerja perawat pelaksana mayoritas sedang sebanyak 65 orang (61,9%).Hasil uji bivariat didapatkan bahwa terdapat pengaruh gaya manajemen konflik compromissing terhadap stress kerja perawat pelaksana (p = <0,001;PR = 1,33 95%CI 1,180-1,516) artinya bahwa gaya manajemen konflik compromising dapat menurunkan stres kerja perawat pelaksana sebesar 1,33 kali lebih besar dibanding dengan gaya manajemen konflik lainnya dan terdapat pengaruh gaya manajemen konflik lainnya dan terdapat pengaruh gaya manajemen konflik dominating terhadap stres kerja perawat pelaksana (p= 0,012;PR = 1,10 95%CI 1,021-1,189) artinya bahwa gaya manajemen konflik dominating dapat menurunkan stres kerja perawat pelaksana sebesar 1,10 kali lebih besar dibanding dengan gaya manajemen konflik lainnya.

Peneliti menyarankan kepala ruangan untuk menggunakan gaya manajemen konflik compromissing dan dominating dalam mengurangi stres kerja perawat dalam situasi tertentu, tetapi para kepala ruangan dapat juga menerapkan gaya manajemen lainnya disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang terjadi di ruangan.

8.      IRK TENTANG BAGAIMANA PANDANGAN ISLAM MENANGANI KONFLIK

Tabayyun (klarifikasi). 

Dalam hal ini tabayyun dijadikan sebagai upaya mencari kejelasan dan klarifikasi atas sebuah informasi, terlebih informasi yang masih simpang siur kejelasannya, yang dapat menimbulkan fitnah dan konflik. Tabayyyun disebutkan dalam Al-Qur’an untuk menguji kebenaran dari seorang fasiq

“Wahai orang-orang yang beriman! Jika seseorang yang fasik datang kepadamu membawa suatu berita, maka telitilah kebenarannya, agar kamu tidak mencelakakan suatu kaum karena kebodohan (kecerobohan), yang akhirnya kamu menyesali perbuatanmu itu.” (Q.S Al-Hujurat : 6)